宝洁发财报了,5000亿!穿越周期,基业长青靠的是什么?(宝洁公司财报)

今天刚刚看到《化妆品观察》记者发了一篇报道,关于宝洁财报——7月29日晚,宝洁发布2022财年年报及第四财季报,报告显示,2021年7月-2022年6月,宝洁销售额为801.8亿美元(约合人民币5407亿元),同比增长5%,归母净利润为147.9亿美元(约合人民币997亿元),同比增长3%。无论是2022财年还是第四财季,宝洁营收、净利均达到了近10年以来峰值,其2022财年营收更是首度突破5000亿元,创历史新高。接下来,宝洁还将向5500亿元销售目标迈进。

宝洁作为一家百年企业,穿越了无数周期,经历过多次衰退,每一次都挺过来了,每次又到达新的高度。这背后到底是因为什么?

过去麦青Mandy@HBG院长也频繁会被问到一些关于宝洁等百年基业常青品牌的问题:

  • 宝洁等百年基业长青品牌背后的成功秘诀?
  • 宝洁系多品牌管理的精髓?
  • 为什么宝洁等百年基业长青品牌能够接连成功?
  • 如何利用宝洁等百年基业长青品牌的经验?

针对如上问题,在过去【HBG系统品牌课】中也反复提到过,这些百年企业能扛过一个个的周期,实现基业长青,关键在于他们并不是碎片化的三招两式,而是有完整的一套单一品牌和多品牌管理的体系。

体系化是一个大而统的词,里面包括几层,比如说生意增长的体系、品牌资产管理的体系、用户洞察的体系、大单品的体系,包括组织管理的体系,这些都是跨越过从1到10甚至已经到100的阶段品牌必须要搭建起来。没有体系,就很容易要么依赖个体英雄,要么就是容易受到疫情或者是平台渠道媒介变化的影响。

这也是为什么百年不倒的那些大型企业,他们每隔十年都会在焕发第二春、第三春、第四春。前几年媒体一直在唱衰,这几年他又回来了,原因就是体系的完善。体系最厉害的地方在于,这个体系本身就是一个纠偏机制。因为有纠偏机制,所以在他们遭遇到这个营销、渠道大渗透上面的一些阻碍,包括用户变革挑战的时候,他们能迅速从原来走偏的状态当中能调整回来。

这个纠偏和调整不是由于个体英雄达成的,而是有体系的力量扭转回来的。因为体系的力量大于个体的力量,这才是企业真真正正能持续稳定 100 年,跨越不同周期的关键。

做企业、做品牌,做到最后都是希望有一个纠偏机制。这个很关键,否则就容易依赖个体英雄,当团队当中的高级人才流失之后,很长一段时间可能就一蹶不振。

如果没有纠偏机制,当品牌陷入到连续下滑的时候,往往团队会陷入固定思维,难以找到问题的解决方案,甚至很多时候我们都发现不了自己企业遇到的问题。

基业长青品牌的纠偏体系到底是什么?

这套体系不是简简单单的流量投放、营销打法而已,而是一整套从头到尾的品牌系统化建设的体系逻辑,其中包含了品牌增长,品牌建设,产品规划,品牌资产管理,用户洞察、以及品牌的组织方法论、也包括单一品牌和多品牌的管理体系——整一套系统下来,其实回答的就是我们在实战当中遇到的全面问题。

这些系统并不是虚的,而是实战的。

大企业非常善于利用系统体系的力量,即便是白纸一张的小朋友刚加入公司,也可以灵活的运用大公司的体系流程,完成自己日常的工作,每一天的工作都在系统上可能已经有指引了,每一周的复盘已经有专门的复盘工具作为参考。从而大大增强了人才的培养效率。

这就是为什么跨国大企业愿意去招聘大学生作为管培生加入公司,一般的民企或新锐品牌却不敢招聘大学生的本质原因——因为没有体系可以迅速培养出来白纸一张的大学生,所以就更加不敢招聘了。

除了培养团队、增强组织效率之外,这套系统最核心的作用还在于,可以在公司出现问题的时候,及时提醒公司发现问题并解决问题,让公司一定要回归到常识,回归到本质,而不要被市面上的营销噱头或流量打法所迷惑。

从0到1、从1到10的品牌该怎么搭建这套体系?

首先必须要了解,不是每个阶段都适合照搬大公司的体系流程,必须要根据自己企业和品牌的经营现状进行选择,否则不仅用不好,而且容易造成团队更大的伤害。

实战当中很难做到面面俱到的,虽然理论的层面,HBG一直鼓励大家要把战略力、品牌力、产品力、内容力、渗透力、组织力这经典的六大板块能力体系综合发展,但实战当中,每个企业都要根据自己的发展阶段有不同的侧重,逐步去搭建适合自己的体系系统。

总之,原则就是绝对不可以照搬。创始人要了解完整的体系背后的底层逻辑,但也必须要灵活。

比如第一阶段,也就是从0到1的新锐品牌的侧重,应该就是做好品牌独特性资产,做好营销大渗透、渠道大渗透先增长起来。

第二阶段,跨越过从 0 到 1 的品牌,更进一步重视品牌资产管理、用户洞察。并不是说第一阶段用户洞察和品牌资产管理内容不重要,而是因为第一阶段往往很多创始团队没时间和精力去做。

所以,第一阶段先把量跑起来,在第二阶段要开始重新梳理品牌资产,因为已经进行过一定的市场验证,再次进行品牌资产管理梳理、品牌资产体系搭建、用户洞察体系搭建的时候,就不会纸上谈兵,也不会仅限于一种理论或者第三方的视角。因为有实战、有迭代、有市场小循环。

接下来第三阶段,跨越过从1到10已经到100的这个阶段。HBG品牌研究院当中有一批这样的企业,他们现在普遍面临的,就是怎么能让自己的生意能做得更稳定一些、怎么做多品牌布局。

到了这个成熟阶段的时候,就必须要注重多品牌管理和体系化运营,这个才是多品牌百亿集团它更应该重视的东西,应该去不断地挖掘自己一个一个的胜利小循环,总结出适合自己企业的模型,最终才能形成多品牌的复利增长。

回到基业长青的本质

我们常常听到基业长青4个字,但问题是我们往往会忽略基业,而盲目只看速度、规模、营销噱头、品牌噱头、投资人故事、流量打法等等。

做企业做品牌,想要健康增长,想要基业长青,还是要回到基业长青的本质,首先要先把基业做好,也就是做品牌的基础性工作,包括但不限于:

  • 品牌资产管理体系
  • 用户洞察基础工作
  • 产品系统化上新体系
  • 优质内容创新体系
  • 营销渗透与渠道渗透的基本工作

......

饭要一口一口的吃,基础性工作要一步一步的做起来,进而形成适合自己企业经营现状的体系,从而摆脱个人依赖,打好基础,才有实力去追求长青。

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